麦肯锡方法讲的什么（读书体会——《麦肯锡方法》）
我过去读过一本书叫做《聪明人用方格笔记本》，那本书的作者高桥政史在书里提到麦肯锡的咨询顾问在使用这个笔记方法，这是我第一次听说了麦肯锡这个名字。而后我又陆续通过各种书单推荐，了解到更多的关于麦肯锡的策略类的书籍。直至这一次，是我第一次学习阅读麦肯锡的书籍，对被隔绝在建筑设计行业里的我来说，的确是应该多了解一些行外的世界，对于一个设计师而言，麦肯锡这个名字十分陌生。它到底是做什么的？为什么如此赫赫有名？为什么如此多的畅销书都和它有关？抱着好奇的态度借到这本书想一探究竟。
我先是在网上搜索了一番，大概了解到，麦肯锡是一家做商业咨询服务的公司，成立于1926年，总部位于美国芝加哥。麦肯锡服务内容主要包括企业的战略发展、营销管理、人才管理、运营和财务等等，服务的对象不乏全球最知名的公司企业，包括通用、沃尔玛、花旗银行、中国移动等等。在全球有130多个办公室，6000多名咨询顾问，不仅为企业还为政府也提供咨询。
接着，我进一步查询了作者的背景，因为我不想仅仅是阅读那些将成功学当作个人成就的作者的作品。
网络搜索
本书的作者艾森·拉塞尔是一位前麦肯锡咨询顾问，拥有超过20年的咨询经验。他曾为全球各地的众多知名企业提供咨询服务，帮助他们解决战略、运营和组织等方面的问题，这其中包括通用电气、沃尔玛、花旗银行、壳牌石油等。他将麦肯锡的这套内部工作方法对外公开，这不仅是对全社会的贡献，同时也是从侧面为麦肯锡做了极大的宣传作用，印证了那句话，帮助别人就是帮助自己。他还撰写了《麦肯锡意识》一书，我未来可能也会借来阅读。
书的内容结构
整本书不包括前言、序言等内容，正式内容分为五个部分。前三个部分是核心内容，全方位介绍了麦肯锡的工作流程、方法、管理、实施等内容。书的结构本身不仅符合了作者介绍的系统层级原则方法，相关内容也十分丰富，做到了全面细致。
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第一部分——思考问题的方法
第一部分着重介绍了麦肯锡在解决商业问题时的工作基本思维方式，我认为可以被解释为“底层逻辑”。里面分为三章的内容，分别是建立解决方案，探索分析问题的方法，二八定律及其他原则的阐释。
建立解决方案有三大原则：要以事实为依据；方案要系统化（MESE）；大胆假设小心求证。
以事实为依据比较好理解，无论你的直觉再如何的 “正确”，都必须通过搜集大量的资料来对你的假设进行证实或证伪。
系统化MESE（mutually exclusive，collectively exhaustive）原则是麦肯锡工作方法的中最重要的原则之一，翻译过来是相互独立，完全穷尽，用中文理解就是“不重不漏”。这一原则被用来作为检验解决方案清单里的每一项相互之间是否有交叉重复。系统化还有另外一个“层级”的概念，就是解决方案应该是按照层级来构建框架，最高层级一般控制在三个大的方向，然后在其下面再有具体的若干条内容。
“大胆假设，小心求证”体现了建立方案的流程，先假设，也就是先提出方案，再通过分析来验证方案是否可行。
如果我们把前两条原则加入进来一起来看，就可以构建出一个工作流程整体的“套路”，即先根据客户的需求提出一些解决方案，将这些解决方案清单内容以系统化层级框架的形式进行构建，形成一个清晰的内容结构，然后以大量的现实数据资料为依据对方案进行验证。
如果你已经是一个职场人，大概也发现了这个方法其实你已经在用了，无论是商业还是其他行业，像我过去在建筑设计行业，其实和这个方法也是很相似的。
然后在第二章和第三章里，作者则通过举例说明的方式，给出了许多在构建解决方案过程中需要注意的问题和建议。比如利用前辈经验不做重复劳动，不要寻找事实来支撑方案，不要被表象迷惑等等。二八定律又是一个重要的原则经验，因为在大量的工作时间中发现，真正能起决定性关键作用的人或事只是那五分之一，所以这迫使我们应该寻找到那关键的20%。还有像电梯法则、先解决一部分问题、一次只做一件事，以大局为重等其他的一些建议，也会使得工作更容易推进。
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第二部分——解决问题的方法
如果说第一部分的内容主要是为了说明为什么要这么做，那么第二部分则是重点讨论如何去做，也是将第一部分介绍的基本工作流程进一步展开，并给出非常多的实质建议。
这部分的内容涵盖了“拓展客户、组件团队、层级管理、问题研究、访谈工作、头脑风暴”六个章节，其中前三个是更多的像是职场经验分享建议，目的是为了更顺利的开展工作，毕竟只有良好的工作氛围环境，团队的融洽，能做出有效判断的管理机制，才能让工作顺利展开。而后三章则是论述了具体的实质工作阶段方法，尤其是访谈工作这一章的篇幅最大，可以看出麦肯锡的工作的很大比重都在访谈部分上。
除了在问题研究篇章里提到的如何快速了解一家企业或行业是关于商业内容的，其他的绝大部分内容在我看来都是全行业通用的。下面我挑选了几个给我印象较大的几个方面来介绍。
首先，客户拓展这一部分比较重要的一个概念就是，营销的作用要远大于推销。麦肯锡的理念是让客户自己找上门，而不是主动获取客户。在这里营销的作用起到关键作用，麦肯锡会通过出版刊物，积极参加公益活动等多种渠道来提高自身的影响力，间接地将自己推销出去，建立极好的口碑，从而往往企业客户遇到商业问题，总是会找最近的麦肯锡来寻求解救办法。
其次，工作团队的管理部分是十分重要的，而团队的成员无论是性格、专业特长、能力等都是组建团队的综合考量因素。而如何保持团队的战斗力，作者也给出了一些建议，比如和团队成员适当沟通感情，尊重成员的个人时间安排。虽然麦肯锡表面上是扁平化的管理，但是为了能在关键时刻不会为做决策而浪费过多的时间，管理方式还是秉持了层级管理的模式。任何人都可以提出各式各样的建议和解决方案，大家可以在一起头脑风暴，没有什么主意是坏主意，但是到决策层面就得有人能够拍板。
最后，访谈工作可能在麦肯锡是一个非常重要的工作内容，不仅仅是甲乙双方的领导相互之间沟通工作，而是要采访在一线工作的员工，这样会获得最实际的一线资料。作者为如何顺利地进行访谈提出了非常多的建议，比如准备访谈提纲，过程中的倾听给出反馈使得被访者感受到关注从而更加愿意诉说，在事后写感谢信等。其中作者列举了七个访谈成功的秘诀，我挑选其中最有意思两个给大家分享，一个是让被访者的上司来安排这次访谈，这样通常可以让受访者更配合；另一个是“哥伦波策略”，即采访结束后，趁受访者心理戒备最低的时候问一个问题，很容易获得答案。
这一部分的篇幅比起第一部分要大很多，每一个观点都是一个小的篇章，并且每一个方法都是干货，内容相对较多。这不仅体现在具体的工作上，很大程度与人事关系、与职场政治都密不可分。麦肯锡的服务强项之一就是给客户提供人才管理服务，那么它自身的管理一定是是高效的。
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第三部分——推介解决方案的方法
如果说第二部分的内容是关于如何解决问题并形成方案的，那么第三部分就是如何让方案被客户接受。这不仅仅是你的方案应该如何呈现，还要考虑如何才能突破各种复杂的关系从而让客户接受你的方案并为此买单。由此这部分内容大致分为两个方面，方案呈现和汇报，以及与客户的互动。
第三部分有四个章节，分别是“演示汇报，用图表说明问题，管理公司的内部沟通，与客户合作”。
前两个和方案呈现有直接关系，作者不仅论述了方案演示的制作问题，还提出了一些职场相关的建议，如努力的边际效益递减，你的方案效果不会随着你的工作努力程度加大而等同加大，因此需要控制你的工作投入。再如，提前和客户的不同内部部门进行沟通，避免汇报时造成对方内部的口水战。
第三章讲的是麦肯锡的内部信息流动问题，简而言之就是让项目的所有相关人员能够第一时间同步了解目前的工作进度，包括你的老板。第四章主要介绍了如何与客户合作，让客户参与到解决方案的过程当中，如何避免客户企业内部的捣乱分子等等。
解决问题的过程往往并不是一帆风顺，尤其是麦肯锡的服务的特殊性，导致经常会遇到来自客户企业内部的巨大阻力。所以如何正确处理与客户之间的关系显得尤为重要，而作者在这方面的经验我认为可以被总结成中国人所说的“套近乎”。一场棒球赛，一次烧烤活动，都会让关系变得更好，让客户深度参与到工作里，甚至最后使对方感觉到是自己的功劳也未尝不可。
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第四部分——麦肯锡生存之道
如果把实际生成解决方案的方法当作发动机的汽油，那么其余关于管理的部分则可以看作是发动机的机油润滑剂，两者缺一不可。前面三部分的内容既有关于解决问题的核心，也有辅助工作开展的职场建议。而第四部分则是在职场建议这一块继续给出了一些作者的个人心得，内容虽然有六个章节，但是内容都很短。包括” 找到自己的导师，如何在出差中找到乐趣，助手的重要性，麦肯锡的招聘，如何拥有私生活” 等。
在麦肯锡的工作强度是非常大的，往往一周工作六天至七天，每天超过12个小时。有些项目的出差频次也是非常多，还有一些项目甚至需要常驻现场才能解决。那么如何应对如此高强度的工作，作者给出了一些相应的方法，还是有一定可借鉴的。
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第五部分——麦肯锡校友忠告
最后，作者通过对麦肯锡工作过的同事和校友进行了采访，并将他们的一些看法作为了整本书的结尾。因为麦肯锡的工作人员流动率非常高，即使离开了那里，他们绝大多数人还是继续在做商业咨询相关的工作，甚至成为了各大公司的高层领袖。至于结尾部分这些麦肯锡人的忠告是什么不重要，作者或许只是试图想证明，从麦肯锡走出来的人到了别的地方依然是精英中的精英。
个人体会
在刚读完整本书的时候，最直接的想法和感受就是，我获得了一位职场导师为我传授在职场里的大大小小的经验和方法，而且每一条经验都非常有用。我不禁感叹，如果在我刚毕业的时候能够阅读这本书，或许我的职业发展道路会更顺利。可以说，这本书非常适合新入职的职场小白阅读学习。我一直有一个观点，就是如果我要学习或阅读某个人出的书，那么那个人一定得在自己的事业发展上有所建树，但一定要避免那些自诩成功人士却又只靠卖书来割韭菜的“成功学大师”。所以在可以确定作者是一位在自身领域有所成就之后，才会去阅读。这本书真正教你如何做事的内容只有一半左右，另一半其实都是在教你如何做人，如何处理公司内部的人事关系，如何处理与客户的关系。只要搞定了人，那么事情就基本上成功了一半。
在写这篇文章的时候，为了回忆内容，我又反复快速翻了几遍书，给我感触最深的感受可以总结为三点：
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打铁还需自身硬
作者在介绍麦肯锡的招聘时说到，能进入到麦肯锡的都是这个世界上最聪明的人，首先他们大多数都来自常春藤或者其它国家的一些最高学府，说明他们本身的智商都非常高。通过面试能留下来的人则又是在逻辑思维推导能力上非常杰出。作者举的例子让我大受启发，比如麦肯锡的面试经常会提出一些看上去匪夷所思的问题，因为这些问题没有正确答案。比如最经典的那道题“为什么井盖是圆形的”，这个我记得曾经有人说是因为圆形的便于移动的时候可以滚动。为什么要问这么奇怪的问题而且答案不重要？那是因为面试官想听到的其实是面试者的思考方式。
比如有一次问面试者，全美国有多少个加油站？作者通过分析美国的人口，得出家庭数量，然后按照平均每个家庭有1.8辆车，然后算出大致有1.98亿辆车，最后需要多少个加油站来为这1. 98亿辆车来加油。作者面对这个问题给出的答案，在事后被面试官告知数量差了3倍，但还是被录取了。因此面试官更看重的是面试者的思维方式和分析能力。性格也是面试官考量的重要因素，因为谁都不想和一个脾气差的人一起合作共事。
再说到麦肯锡本身的实力，也是因为它能够将自己经营的很好，才能够服务别人，毕竟连自己都管理的一塌糊涂，哪个公司还敢雇佣这样的咨询？在这方面你可以通过整本书的内容感受到麦肯锡无论是人才管理、信息流通的简洁高效全面。再加上麦肯锡的营销工作，让其公司实力从人才引进的源头到客户拓展再到服务品质，形成了一个不断正向循环的闭环。
这里就不得不提及一下麦肯锡的内部工作机制，简要地说就是在获得项目之后，由项目经理在公司内部进行挑选成员，组成一个项目组为客户服务。事是由人来做，选对正确的人组合到一起就能发挥最大的作用。
而建筑设计行业在过去并不是这种模式，而是有固定团队成员的建制所，一旦所成立，就只能进行正常的人员更替。而目前在建筑行业日趋凋零的情况下，许多中大型的设计公司进入到裁员的行列。过去那种体积庞大臃肿的人员体系结构不再适合未来建筑设计行业的发展需要，而是出现了类似麦肯锡式的临时组队现象。近些年的观察发现，项目负责人可以通过自己的人脉关系组成一个项目团队，等项目结束后即解散。当然这样导致的对普通建筑师的不利因素也会发生，比如公司不再聘用建筑师，那么建筑师们可能就得自己交社保了。但只要自身实力够强，那么就能够持续被项目经理选中。
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找到自己的导师
作者在书中明确指出，麦肯锡的人才培养体系是导师制，他自己也是这一培养体系的受益者，同时公司本身也能够因为人才的快速成长而受益。的确，有一位导师为自己指点迷津可以少走很多弯路，有时候甚至可以获得直接的利益。我在研究生时期，得益于我的副导师对我的照顾，在即将毕业的时候为我介绍了我的第一家工作单位的实习机会，而通过这次实习让领导对我的印象不错，从而在毕业季时顺利入职。而在单位实习期当时所长对我的点拨，和后期招聘的时候的强力推荐，让我能够在初试并没有通过的情况下，依然以我实习期的优秀表现获得了大领导的认可。像前面所说，这本书给我的第一感受，就是我获得了一个导师，他在职场里的方方面面都给了我实用的建议。
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与客户的关系决定了事情的成败
在麦肯锡，重要性按顺序排序是，客户＞公司＞自己。公司的生存全部依赖于持续获得客户，因此如何维持与客户的关系成了重中之重。然而客户并不是单独的一个人，企业越大，员工人数就越多，部门就越多，内部关系就越复杂，往往会形成不同派系。作者在第三部分的最后一章，着重介绍了如何与客户合作，这一点我也深有体会。
我们作为设计师，也是服务客户，满足客户的需求，但是往往客户主体并不是个人，而是政府或企业。往往正是因为没有搞清楚客户的内部人员关系而导致我们的设计工作推进起来异常艰难。曾经有一个项目，和我们对接的是当地政府的处级干部，前几次见面都是向他汇报，但是在之后却发现，最终需要向市长汇报，并且获得市长的认可才能立项。还有其他的一些项目也是，刚开始都是和下面的负责人进行对接，在提出了一堆修改意见修改完之后，却又与他的上级的意见发生矛盾，这种事情屡见不鲜。
当然，有些项目虽然能够和客户的最终负责人沟通接触，但是具体在负责的时候又交给下面的人来处理，而因为对方公司的规模庞大，下面的不同部门的人不同的中层领导都想安插自己的关系进来。虽然书中说到，让客户参与到你的工作当中来，但这与我们的工作性质和内容不太一样，所以我们会尽量只是让甲方的中下层为我们提供信息而非意见。
所以搞好和客户的关系就显得尤为重要，比如我们也有和麦肯锡书里介绍的方法类似的经验。除了我们的老板和对方的老板沟通以外，我们的负责人也会和对方的专业负责人私下多沟通，问清楚对方老板的意图，目前真实的项目进度等等，这些信息的获取都是需要会聊天、能够获得对方信任的能力。美国人也有为了搞好关系而与客户一起聚会的活动，麦肯锡也为这部分提供了专门的经费支持。社交能够带来许多意想不到的惊喜，只不过在中国这方面往往会做过头。无论如何，客户是你生存下去的源泉，所以即使有时候客户非常难搞定，也得硬着头皮去面对。
最后，我极力推荐大家阅读这本书，特别是那些刚步入职场的新人，甚至可以将这本书视为个人导师，你将获得许多宝贵的经验和见解。
